Хорошее ИТ-руководство поощряет правильное использование ИТ. В конечном счете ИТ-руководство создает среду, основу для правильного поведения в процессе внедрения ИТ — стремление к снижению издержек, объединение информации о клиентах и стимулирование инноваций. Поощрение подобных действий очень важно, поскольку вы не сможете следить за всем в компании, лично влиять на каждое решение, связанное с ИТ и […]

Сложность современного бизнеса заключается в том, что бизнес-стратегия и ИТ-стратегия чаще всего реализуются в разном ритме и по разным циклам. В начале 90-х годов бизнес-стратегия разрабатывалась на основе процесса широкого планирования, который воплощался в создании подробного трех-пятилетнего плана. В такой ситуации могли предприниматься ИТ-проекты, которые длились год, два или даже три, и от них многого […]

Поскольку упомянутые «артефакты» были единственным источником для разработки корпоративной стратегии, Петри пришлось как бы обратить время вспять. При поддержке своей ИТ-команды он провел процесс воссоздания набора бизнес-стратегий и максим из артефактов. Действуя таким образом, он создал предположительный набор ИТ-максим. Затем вместе со своими коллегами он стал обсуждать бизнес-стратегию и выводимые из нее ИТ-максимы с руководством.

В процессе решения повседневных проблем — предоставлении услуг и разработке приложений — Петри начал работать и над стратегическими проблемами ИС, такими, как плохая связь этого подразделения с бизнесом, плохое знание бизнес-подразделениями ИТ-проблематики и неясностями в самих ИС-процессах. По мере того, как он погружался в эти проблемы, ему становилось все яснее, что в компании просто нет […]

Процесс, описанный нами, работает еще лучше, если вам удастся собрать за столом переговоров нужных игроков в одно и то же время. Как хорошо знают многие CIO, этого достичь не всегда удается (особенно, если вы находитесь на стадии создания доверия или его восстановления). Джон Петри (John Petrey) был исполнительным вице-президентом и CIO Banknorth, крупнейшего независимого банка […]

Уместнее продемонстрировать зазор между тем, что есть и тем, что нужно для успешной работы. На этом фоне легче убедить руководство повысить инвестиции или снизить свои ожидания. Именно поэтому не надо откладывать обсуждение этих проблем на потом. И, наконец, завершающий этап обсуждения — это попытка увязать все компоненты воедино. Среди них — стратегии, стратегические инициативы, бизнес-максимы, […]

Мы предлагаем сфокусировать свое внимание на двух или трех группах таких услуг. Это будет достаточно «грубая и неточная» оценка, но она сможет продемонстрировать вашим коллегам по бизнесу, как достижение их бизнес-целей зависит от тех или иных ИТ-возможностей. Цель этого обсуждения — продемонстрировать тот зазор, которые существует между имеющимися ИТ-услугами и теми, которые будут нужны в […]

Когда бизнес-максимы приводят к синергетическому эффекту и все бизнес-подразделения начинают действовать в едином ритме или даже работают с одними и теми же группами клиентов, требуются более масштабные инвестиции и более высокий уровень услуг по всей компании. Но для того, чтобы сделать правильные инвестиции и окупить их, нужно вложить много усилий для координации и кооперации действий […]

Используйте ИТ-максимы, чтобы определить стратегии развития инфраструктуры и общих услуг. Дискуссии о том, как конкурируют и стремятся к синергетическому эффекту бизнес-подразделения неизбежно превращаются в обсуждение того, насколько «сильны» или «слабы» общие услуги всей компании.

Очень важно начать разработку вашего видения для высокотехнологичной компании до начала этих обсуждений с вашими коллегами. Изучая ответы на эти вопросы, вы сможете свести ваше знание компании и технологии воедино, чтобы помочь вашим коллегам увидеть потенциальную выгоду — тогда вы наверняка сможете действовать, как лидер компании. Ваше умение перевести технологические возможности на язык стратегических намерений […]