Но что, если несколько неотложных стратегических задач одновременно требуют повышенного внимания? Такая ситуация недавно сложилась в Ciarica (бывшая Mutual Life of Canada), крупной страховой компании, дважды проходившей основательную реорганизацию, сначала в 1998-м, а потом в 1999 году. Первая реорганизация началась, когда компания заявила о своем намерении отказаться от статуса взаимного фонда, другими словами, передать собственность от держателей полисов акционерам.

Последовал сложный и напряженный переходный период, сопровождавшийся изменениями в нормативных документах, финансовых процедурах и отношениях с клиентами. Обычно страховые организации готовятся к таким переменам месяцы и годы, и эта работа полностью поглощает внимание высшего менеджмента.

Прошло всего несколько месяцев с начала процесса акционирования, и организации представилась еще одна интересная возможность. Metropolitan Life, крупнейшая страховая компания США, решила продать свой бизнес в Канаде и объявила о рассмотрении заявок. Приобретение бизнеса MetLlfe значительно расширило бы клиентскую базу и увеличило

активы Clarica, но, по мнению руководства, в лице генерального директора Боба Астли и других топ-менеджеров, — было чревато «кризисом внимания».

Высшие административные лица понимали, что не в состоянии уделять этой инициативе достаточно внимания, а сделать нужно было немало: тщательно подготовить сделку, предложить на торгах свою цену и, если она будет принята, осуществить слияние.